Eso es lo que Clara M. Lovett escribió en la edición de marzo/abril 2010 de Trusteeship (Fideicomiso) y puede que esté en lo cierto. Ciertamente la educación teológica enfrenta muchas preguntas nuevas que han cambiado la agenda de las juntas directivas. Algunas de estas preguntas atacan los mismos cimientos de nuestra labor:
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¿Es la educación de posgrado siquiera necesaria para el liderazgo en los ministerios de la iglesia?
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¿Tiene alguna importancia la afiliación denominacional de una escuela en la educación para el ministerio?
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¿Por cuánto tiempo más pueden los seminarios más pequeños seguir pagando los costos fijos de la educación residencial — especialmente aquellos seminarios independientes que (por definición) no están conectados con universidades u otras instituciones y por lo tanto son financiados, dirigidos y acreditados por su propia cuenta?
No todos son "modelos"
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| Boards That Make a Difference: A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations, by John Carver (3rd ed., Jossey Bass, 2006, 448 pp., $36) |
Estas preguntas, y las agendas cada vez más exigentes que las juntas directivas enfrentan, han provocado enérgicos debates acerca de los roles y responsabilidades de las juntas. En particular, tres maneras de entender la labor de la junta han recibido amplia atención.
Cualquier intento de reducir la complejidad de la dirección de una escuela teológica a tres (o más) "programas" no puede hacer justicia a la riqueza de esta conversación. Pero un vistazo breve a estos tres provee un punto de partida para los nuevos miembros de junta e incluso para los miembros de junta experimentados que no están familiarizados con los remolinos que pueden sacudir a las juntas de un lado a otro mientras buscan definir sus responsabilidades.
Mientras que algunos observadores han llamado a éstos "modelos", yo titubeo un poco en usar ese término. John Carver diseñó un "modelo" específico para juntas directivas, los otros dos — "dirección generadora" y "dirección compartida" — involucran rasgos definidos que pueden estar presentes en varios modelos diferentes. Efectivamente, en el prefacio de la tercera edición de Boards That Make a Difference (Juntas que Hacen la Diferencia), Carver mismo expresa cierta renuencia a usar la palabra "modelo," indicando que palabras como "teoría" o "filosofía" podrían haber sido utilizadas también.
Dirección por políticas
El nombre de John Carver es sinónimo con su programa de Dirección por Políticas para juntas sin fines de lucro — incluso convirtió el nombre en una marca registrada. Carver desarrolló su modelo en respuesta a la confusión entre las responsabilidades de una junta directiva y las del personal administrativo.
En la investigación de la cual surgió su modelo, Carver descubrió que algunas juntas limitaban su labor a la discusión y aprobación de propuestas presentadas por los administradores, mientras que otras se involucraban en discusiones pedantes referentes a asuntos específicos de la administración institucional. Muchas juntas mezclaban discusiones sobre políticas con la revisión de operaciones comerciales, sin tener claridad sobre su rol en cualquiera de los dos.
En su modelo de Dirección por Políticas, Carver insiste en que la responsabilidad básica del la junta directiva es definir la misión, valores y políticas de la organización. "El llamado más alto de la junta directiva", escribe en Boards That Make a Difference(Juntas que Hacen la Diferencia), "es asegurar que la organización produzca resultados justificables, elegidos adecuadamente, y bien orientados."
Como parte de su deber, la junta directiva designa a un oficial ejecutivo (ej., un presidente, rector, director ejecutivo, u otro CEO) para que asuma la responsabilidad de llevar a cabo la misión de la organización. La eficiencia y eficacia en cumplir la misión y llevar a cabo las políticas se convierten en la base para la evaluación que la junta hará del oficial ejecutivo.
Carver insiste en que no es labor de la junta discutir y decidir los medios por los cuales la administración cumple con su responsabilidad. La junta no contrata al personal o le dice al ejecutivo cómo utilizar ese personal. De hecho, una junta que toma decisiones operativas no tiene bases para evaluar la eficiencia y el éxito del ejecutivo, ya que dicha junta se ha vuelto responsable de los resultados operativos. La junta directiva debe funcionar como una junta de misión, valores y políticas, no como una junta operativa.
Como con todas las formas de dirección, la Dirección por Políticas de Carver tiene limitaciones. Para la educación teológica, una limitación parece especialmente problemática: La junta de Dirección por Políticas funciona aislada del resto de la institución, impidiendo cualquier interacción significativa con otros centros de actividad. Carver afirma que este aislamiento le permite a la junta enfocarse en las amenazas y oportunidades externas, ajustando la misión y políticas según sea necesario. Pero me parece que en la educación superior, la interacción creativa entre la junta y el personal, el profesorado, y los estudiantes es un valor fundamental de dirección.
Dirección generadora
Otra debilidad de la Dirección por Políticas es una fortaleza destacada del diseño de dirección propuesto por Richard P. Chait, William P. Ryan y Barbara E. Taylor en Governance as Leadership: Reframing the Work of Nonprofit Boards, (Dirección como
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| Governance as Leadership: Reframing the Work of Nonprofit Boards, by Richard P. Chait, William P. Ryan, and Barbara E. Taylor (Wiley, 2005, 198 pp., $42) |
Liderazgo: Replanteando la Labor de las Juntas sin Fines de Lucro) el cual fue revisado por G. Douglass Lewis en la edición de otoño 2005 de In Trust. (Lea su revisión en www.intrust.org/autumn05; haga clic en "Reading List").
Muchos miembros de juntas encuentran la agenda limitada de la Dirección por Políticas estéril y sin creatividad. En efecto, los autores de Governance as Leadership (Dirección como Liderazgo) argumentan que alojar la función de liderazgo creativo y generador principalmente en la oficina administrativa, mientras que se asigna a la junta la supervisión del presupuesto, auditoría, instalaciones, recaudación de fondos, y programa, conduce inevitablemente a una junta aburrida.
Chait, Ryan, y Taylor proveen una alternativa. Ellos afirman que la junta debe asumir un rol apropiado en el liderazgo creativo de la institución. Para tal efecto, proponen un esquema de tres partes para el trabajo de la junta directiva: dirección fiduciaria, dirección estratégica y dirección generadora. Las dos primeras pueden sonar familiares — quizá incluso tediosas. Sin embargo los autores enfatizan la dimensión creativa y generadora en las tres piezas de la dirección de la junta.
La dirección fiduciaria asegura que la institución utilice sus recursos de manera efectiva para cumplir con su misión con cuidado e integridad. A la vez que presta atención a presupuestos, auditorías, y programas, dicha dirección siempre busca oportunidades para discusiones creativas y generadoras, haciendo preguntas como:
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¿Qué puede aprender la junta de la auditoría, acerca de oportunidades (y amenazas) futuras para la institución?
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¿Requerirá o abrirá el futuro una nueva dirección para la escuela?
Aun cuando la dirección fiduciaria siempre es indispensable, Chait, Ryan y Taylor advierten que la junta no debe enredarse en minucias fiduciarias.
La dirección estratégica le permite a la institución moverse de sus circunstancias presentes a una situación más efectiva y eficiente. Mientras que muchas juntas revisan planes estratégicos que son presentados por la administración, la dirección estratégica no comienza con un plan, sino con una pregunta: "¿Cuál es su pensamiento acerca del futuro de la organización?" Dada la constitución de la mayoría de las juntas, están mejor constituidas para participar en esta discusión que para refutar y desacreditar los detalles de un plan estratégico. En efecto, el mejor uso de las habilidades de los miembros de una junta apunta a un proceso que comienza con pensamiento estratégico en lugar de evaluación y revisión.
Para Chait, Ryan y Taylor, es la dirección generadora la que constituye la función clave de liderazgo de la junta. La planeación estratégica ayuda a una organización a llegar del presente al futuro, pero el pensamiento generador provee una visión de ese futuro. El pensamiento generador es más fructífero cuando involucra a todos los distintos centros relacionados con la institución, incluyendo a la administración y el profesorado. Los autores creen que en demasiados casos, los asuntos llegan a la junta directiva después que todos los problemas se han formularon y las estrategias se han desarrollaron. Pero si los administradores excluyen a la junta del proceso generador, ellos asumieron un papel que por derecho le pertenece a la junta.
La dirección generadora enfoca el tiempo y energía de la junta en el futuro de la institución, anticipando el cambio — a veces dramático. Este nivel más elevado de dirección también aumenta la energía y el entusiasmo de los miembros, haciendo el mejor uso de su tiempo y habilidades.
Desde luego, la dirección generadora tiene sus limitaciones. El pensamiento generador puede monopolizar el tiempo y energía de la junta, haciendo a un lado la cuidadosa supervisión fiduciaria y estratégica. Inevitablemente corresponde a los administradores procesar los resultados del pensamiento generador que fluye a través de la institución. Esto puede proporcionar a la junta con una ilusión de dirección generadora cuando, como grupo que se reúne tan sólo unas pocas veces al año, no puede realísticamente funcionar como el centro del proceso de pensamiento generador de la institución.
Dirección compartida
En un artículo titulado "What Exactly Is ‘Shared Governance'?" (¿Qué Es Exactamente ‘Dirección Compartida'?), que apareció enChronicle of Higher Education (Crónica de Educación Superior) el 23 de julio de 2009, el autor Gary A. Olson admitió que el uso excesivo ha erosionado el significado de "dirección compartida". Sin embargo, la frase apunta a un valor importante en la dirección de la educación superior. De acuerdo con Olson, "dirección compartida" siempre ofrece dos elementos:
En la mayoría de las instituciones (con la notable excepción de los seminarios diocesanos católicos), la junta directiva posee la autoridad legal de la institución. La junta concede autoridad a otras entidades dentro de la institución para tomar decisiones en áreas específicas. En otras palabras, la junta directiva "comparte" la responsabilidad de la dirección. Normalmente, la junta le otorga al rector (y por extensión al personal del rector) la responsabilidad de las operaciones generales de la institución. La junta generalmente le otorga al profesorado la responsabilidad principal de los programas académicos. Para mayor información sobre esto, vea la discusión bajo el Principio 2 en Board Responsibility for Institutional Governance(Responsabilidad de la Junta para la Dirección Institucional), una declaración emitida por la Asociación de Juntas de Dirección de Universidades y Colegios en enero de 2010.
La dirección compartida asume que los diferentes centros de toma de decisiones no actúan como entes aislados sino en consulta entre sí y con otros organismos que tienen un interés personal en el éxito y vitalidad de la institución. Pero no requiere que todos estén involucrados en cada una de las decisiones.
Dirección compartida efectivamente significa que habrá oportunidad para que diversos grupos constituyentes examinen asuntos clave a medida que el proceso de toma de decisiones avanza, pero no significa que una decisión deba esperar el acuerdo de cada persona o grupo. Anticipa que las decisiones finales tomarán en cuenta la perspectiva de otros grupos e individuos — especialmente aquellos afectados más directamente por la decisión.
La dirección compartida no es un programa definido de dirección como la Dirección por Políticas. No es una estrategia para juntas directivas como el liderazgo generador. Más bien, es un valor institucional. Cada institución pone en práctica este valor en maneras que estén acordes con el tamaño, carácter, historia y tradición de la institución.
En teoría, la dirección compartida puede funcionar ya sea con la Dirección por Políticas o la dirección generadora. Sin embargo, el presunto aislamiento de la junta en la Dirección por Políticas es problemático en el contexto de la dirección compartida. Por otro lado, la dirección generadora da más espacio para la dirección compartida, alentando a la junta a desarrollar un hábito de discusión y consulta generadoras en toda la institución.
Es casi imposible para una institución mantener un diseño puro de dirección. Sin lugar a dudas, la junta directiva está investida con la autoridad legal para definir la misión y valores, las políticas y dirección de la institución. Pero por historia y confesión, las escuelas teológicas son centros interactivos e interdependientes de actividad y toma de decisiones, cada uno con intereses vitales en la misión de la escuela, su excelencia académica, y su sustentabilidad financiera. La educación para los ministerios de la iglesia del siglo XXI requiere la práctica de pensamiento generador en toda la institución. Ninguna escuela puede darse el lujo de tener una junta que sea irresponsable, no creativa y no cooperativa.
Eugene F. Roop es presidente emérito del Seminario Teológico Bethany. Él es un Mentor de Dirección de In Trust.
Traducido por Viviana Calandra
In Trust (Vol. 22, No. 2), Año Nuevo de 2011, páginas 17-19